本文节选自I-Connect007编辑团队与科罗拉多大学（博尔德分校）的导师Tim Rodgers博士就智能流程进行的一次大型对话访谈（即将出版）。在对话中，Tim解释了为什么持续改进和智能流程开发在采购环节与在车间生产环节中有同等重要作用的原因，特别是与来料检验相关的流程改进及智能流程开发。Tim还概述了一些推动采购流程优化的因素。本文从I-Connect007技术编辑Dan Feinberg提出的问题开始。
Dan Feinberg: 假设美元在未来几年内大幅贬值，你认为这会有什么影响？它能改变一切吗？
Tim Rodgers: 当然。需要重申的是，我们要看决定成本的所有因素，而不仅仅是人工成本。例如运输成本，目前运输成本出奇的便宜，这使得货物的运输变得非常容易。但是情况并非总是如此。对于小型电子元件，它们受运输成本降低的影响相对较低。过去几年，我不仅跟踪了美国人工成本的变化趋势，还跟踪对比了墨西哥与中国的人工成变化趋势。中国人工成本几乎呈指数型增长，墨西哥和美国的人工成本虽然也都在上涨，但涨幅没有那么大。我们看到中美两个国家的人工成本开始趋同。
Johnson: 就如同图形上的一个点，在那里图形将相切或相交，那么我们与中国之间的差距究竟是多少？
Rodgers两个国家之间差距的决定性因素是技能水平，很显然，在管理方面美国超越了中国。如果你考虑总薪酬的话，中国在制造和生产领域合格且有经验的经理人成本可能与美国是相同的。但在中国要找到合格的经理人却越来越难了。就入门级的工厂车间工人而言，美国还需要几年的时间来弥补差距，但就经验丰富的制造工程师而言，我认为我们已经具备了相应水平的人员。那些努力在中国拓展的公司在人力资源方面面临挑战。因为人力竞争变得越来越激烈。Barry Matties: 你是否认为自动化是美国弥补人工差距的主要武器？智能工厂正当其时？
Rodgers: 当然，在智能工厂、智能技术和更多自动化方面进行投资的公司将会领先于行业的发展。我看到投资这一领域的中国公司要比美国公司多得多，部分原因是因为国家层面的推动。而在美国，往往更多地是由单个公司发起的项目。这令我有点担心。我曾经坚信，美国的独创性和工程技术将运用于最好的制造方式，而这些新技术都将来自美国。
现在不那么乐观了，因为我们只看到了一些智能工厂孤岛和一些围绕物联网的创新。各自的创新都很棒，但无法整合协调，只会让个体企业获益。我确信有学术研发机构正在帮助企业推动自动化进程，但这与我们在中国看到的相比起来很零碎。
Matties: 我想知道这样做的最终目的是什么，因为如果仍然可以去中国低成本购买电子元件和其他零件，为什么还要在这里投资智能工厂呢？
Rodgers: 这是一个很好的观点。这是一项重大的投资，也是这些工厂运营方式的重大改变。在某些情况下，这项技术本身已经存在，我们不需要发明任何新东西，且实际实施智能工厂比购买现成的产品成本更高。我们总是选择阻力最小的路径。
Matties: 也许，正如我们所看到的，实施智能工厂所需要的工程人员是公认的短缺。
Rodgers:是的，我非常重视就业，这很重要。我理解人们担心的原因，因为这些智能工厂的运营只需要更少的人力。但如果我们把重点放在就业上（保留更多的人力，只是增加人力规模或试图挽救20世纪的已有工作职位），我们将会完全错过时代的列车。
Happy Holden: 您前面讲了一些宏观的认识，下面再来谈谈供应链的基础，人们不了解或忘记的，是你有时会强调的基础还是大家都在谈论的东西?
Rodgers: 除了库存管理，我还要强调基本的生产计划。所有这些决定都与交付期有关。工厂和供应链没有太大的灵活性，今天做出的决定可能需要几周的时间才能实施下去。有时，就近的供应商比远在地球另一边的供应商更好，因为交付期更短。实施所有流程和突然更改供应商需要很长的时间，而增加订单数量也可能需要数周或数月的时间，因为供应商并不一定有很多额外的产能，因此必须提前计划。
Matties: 当你打算招聘一位供应链经理时，你会寻找什么样的人选?
Rodgers: 供应链经理需要是一位复合型人才。当然，首先需要对财务和会计有一些了解，要了解成本的去向。他们不能被那些谈论人工成本的人所左右，因为人工成本不是起决定性作用的唯一要素。你可以选择向人工成本较高、其他成本较低的供应商购买产品。了解什么是成本计算很重要。真正有效的供应链管理是了解价格的组成：成本是价格的要素之一，但不是唯一的要素。
Holden: 你会把你作为质量管理者的经验融入到教学中吗？
Rodgers: 嗯，这是当然。我们经常探讨质量成本。你可以买到价格低的元件，但内部故障率或保修成本如何呢？这些都必须加以考虑。我以前真的很讨厌来料检验的想法，我总是想办法把这个费用转嫁给供应商。现在，我明白了偶尔对来料进行审核是个好理念。但如果要做的不仅仅是审核，那我会对供应商非常生气，因为这属于质量成本，有些人甚至把这称为质量的隐性成本。我想让学生记住，当他们衡量购买产品的总成本时，不仅仅包括采购订单所列出的成本。
Matties: 您是否找到了转嫁质量成本的方法？
Rodgers：是的。这很大程度上取决于买家的能力，如果您是小买家，则可能会遇到很多麻烦。
Matties: 我完全同意你的观点。检验其产品所付出的成本恰恰是供应商的失败。
Rodgers: 没错。我们的许多供应商会说：“你们不需要做进货检验；我们会做出货检验。”这是错误的想法。错，错，错！因为完全可以通过良好的工艺控制过程来获得优质的质量。很多情况下，这对小公司来说比较困难，但如果能真正教会我们的供应商如何保证优质的质量，大家都会从中获益。
Matties: 对于我们来说，这是2021年的一大推动力。我们将之称为持续改进的一年，我们提出了一个简单的公式：X = Xc – 1。如果你能把你目前的过程减少一个，不管它是什么——一次螺旋上升、一次迭代——只要往复经历这个过程，大家最终都会是赢家。
Rodgers: 听起来不错，这与持续改进的精神是一致的。
Matties: 当然。你是对的，这是减少过程理念有所违背——如果进行出货检测，就需要增加分拣设备，而这并不是保证质量的必须步骤。
Rodgers: 在测试上花时间和人工，这只会增加成本。它也会产生同样的压力。老实说，如果一定要检测产品质量，我宁愿自己做检测，也不愿依赖你。但归根到底，这仍然是错误的做法。
Matties: 我们讨论了供应链经理需要具备的品质，那你对目前在任的供应链经理有什么建议？他们应该考虑参加什么培训或进一步学习什么来加强他们的技能呢？
Rodgers: 我认为大多数人并不真正理解成本从何而来。他们可能真的是很好的价格谈判者，但如果你能了解价格和成本的构成，以及它们对生产成本的影响，那就更好了。因为这么多供应商都专注于人工，但他们不知道所销售的元件真正的成本有多少，只是根据市场情况给元件定价，而这与产品实际成本几乎没有关系。投入精力了解产品的价格和成本的构成会让他们成为更有效的谈判者。
在某些情况下，人们可能会以低于成本的价格购买产品，这在理论上听起来不错，但随着时间的推移，这会让你的供应商破产。这是个好主意吗？
我会鼓励他们学习更多关于质量的知识，这是大多数采购和供应链管理人员都不了解的隐性成本。他们只知道他们付了多少钱。在大多数情况下，他们的价值是根据他们为这些元件支付了多少钱，以及能使价格下降多少来衡量的——这不是他们的错，而不是根据这些元件对下游质量的影响来衡量的。我想他们应该这样做。
Matties：供应链经理要理解供应商A的元件除采购成本外，还要包括来料检查、人工时间和延迟交付所产生成本，而供应商B的元件采购成本虽略高一点，但无后续过程导致的隐性成本。
Rodgers: 完全正确。你必须了解总成本，包括质量总成本。供应链中有多少人理解保修的意义？购买的一个低成本元件，组装入产品内，然后产品卖给客户——现在让我们站在供应链的客户端来看问题：这些产品多久会退货？对这些退货需要做哪些处理？做了哪些根本原因分析？能否将这些问题追溯到特定的元件或供应商？……这些信息需要反馈给供应链经理。同样，这些都纳入元件总拥有成本。但是，如果客户因为我们在质量问题或保修问题上做得太差而失望，以至于再也不会从我们这里购买产品，又该如何计算成本？失去业务的原因可以往前追溯——那就是当初供应链管理团队做出购买低成本元件的决定。
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