Bob Murphy

Rockwell Automation公司

Connected Enterprise Consulting高级副总裁

 

近日，IConnect007采访了Rockwell Automation公司负责Connected Enterprise Consulting的高级副总裁Bob Murphy。他阐述了将人、制程和技术解决方案结合起来以实现改进的重要性，而这正是他的团队所专注的目标。 

Nolan Johnson：Bob，你能先介绍一下你的背景和一直从事的工作吗？另外，如何看待人力因素在自动化进程中的作用？ 

Bob Murphy：最初我在Allen Bradley公司，目前在Rockwell 自动化公司，已经工作了41年。开始时我担任制造部门的生产技术员一职，负责产品故障排除，并先后在工程、质量和运营部门工作，最后担任了公司的首席运营官，领导公司的整个供应链已经有几年了。我仍然向我们的首席执行官Blake Moret汇报工作，现在负责Connected Enterprise Consulting工作。

几年前，我就意识到人员和组织变化动态要素要适应变革。Rockwell公司运营了一个多世纪后，首次调整了所有的制造运营架构。当时，公司将26家工厂合并为集运营和工程服务（Operations and Engineering Services，简称OES）为一体的全球化企业，包括了Rockwell Automation在内，涵盖了采购、材料、物流，以及面向全球通用的工程部门，在此部门按产品划分共享设计能力。

促成所有工厂整合为一体的想法，其背后正是强调了制造工厂可以采用大量筒仓式解决方案和应用于制造工厂的车间管理。将工艺技术、制程以及相关的人员协调结合起来，难度很大，事实是当时的变革实效并不佳。原因是我们设计的制程很大程度上并不能在全球多家工厂进行统一推广。

我已追随公司创始首席运营官多年，他责成我重新规划Rockwell Automation的制造供应链。这涉及对公司在行业中的地位进行批判性评估，以及是否需要保持这个定位？如果需要，从产品和服务的角度分析，我们的特定工厂是否执行了正确的决策？同样，由于种种原因，目前公司还没有在市场需要处进行完全的布局。我召集了一批项目经理、工程师和实践者来评估目前的状况，花了大约两年半的时间重新规划供应链。完成后，从全球26家工厂规划为20家工厂，其中有6家工厂是在两年半的时间内在未开发地区兴建的。

你可以想象在我们的制造实体发生的巨变。我们建的新厂多数情况都是大型的，属于公司规模最大的工厂，所以建设前必须决定采用的系统类型。我们将如何构建一个更加统一、标准化、更现代的全球型制造企业，以充分利用人员、制程和技术资产？我们不能继续认可所有存在的地方差异，因为生产需要高度一致性。在与客户合作的过程中，这一原则已成为重要标杆。我们本质上是以一种更现代、更全球化的统一方式，通过数字化方式“连接我们的企业”。我们在内部完成所有工作，下文我们将从安全、质量、服务和生产率的角度讨论这一举措为我们带来的优势。

在变革过程中，我们发现更容易专注于正在进行的技术提升上。对于一家以工程和设计原则为主的制造企业来说，一般会专注于制程定义和指导。但是，当我们进行此方面的部署时，发现人力和变革管理更为核心，所以我们将人力和变革管理更改为优先事项。在经历了失误甚至失败的挫折后，最终我们战胜了困难，我们总结经验后，认识到数字化变革的关键要素——人。

于是公司内部花了更多的时间来讨论变革的目的，而不仅仅是做什么和如何做。大家明确了目标，即创造一个更出色、更有能力和更有内涵的制造联盟。之前，因为处理权限以及信息不完整，导致类似的工作要涉及三到五个不同的系统来进行处理，费时费力，因此，我们很希望有一个共同体能统一各种职能，避免重复的工作。

值得欣慰的是，公司内部对此产生了很好的共鸣，大家开始花更多的时间来沟通这一举措的优势，员工们也积极支持和响应，具体实施进入了良性循环。从客户和内部绩效的角度来看，公司的核心指标有了显著提高。

公司三年前的变革经验，对想要提升的企业来说意义非凡，业内产生了强烈共鸣。我们向许多客户无偿分享如何实现这一目标以及对于早期的错误如何改进的经验教训。作为一个职能部门，我们负责运营，包括如何以不同的方式进行生产，以及如何达到目标。类似的咨询太多，与客户的互动花费了我们大量的时间，无法顾及公司日常工作，为此，公司CEO和我一致同意，不再在业余时间无偿分享这些经验。

就在那时，我们创建了Connected Enterprise Consulting咨询部门。该团队由大约20位部署专家组成，其中还包括从其他行业引进的具有丰富经验的人才。目前，我们与世界各地的现有和潜在客户讨论，提高业务成果的关键核心是什么，以及如何克服变革带来的挑战。比如，不要被“闪亮”的技术目标所迷惑，而要高度重视变革中的人力要素，如果人力与制程、技术无法结合，将无法达成目标，或者说即使实现了目标，也注定很难保持成功的可持续性。

我们的工作就是帮助客户找到正确的门路，并通常参与客户的技术开发，在变革路线图上与他们充分合作，而路线图正是提高公司绩效必经阶段。

 

Johnson：您谈到了三因素：人、制程和技术。当客户咨询时，如何从这三要素入手？  

Murphy：初期，当开始着手内部流程时，我们会很自然地将重点放在技术和制程上。但后来发现，这样做不会走的太远。相反，如果不考虑人力因素、变革管理和工作中的组织动力，将无法实现任何目标。我们已经有所改变，并且得到客户的支持：如果你不了解变革的现实，以及你的员工将如何以一种自愿的、知情的方式接纳，那么你将无法实现变革。

当我们考虑数字化变革时，包括IT和OT两个组成部分。从我们所能提供的技术、制程和服务，以及如何将其定义为IT和OT的融合，至于互联企业，不仅包括技术，还包括人。IT和OT并不是紧密发展的，各自有其规则，某些情况下，这些规则甚至完全相反。

当和客户交谈时我们会强调：“如果你的IT员工还没见过你的OT员工，我们就不会开始数字变革部署计划。先让他们一起吃午饭，这样你就可以就如何紧密合作进行关键性对话。”这样做的意义在于可以积极调动员工，而不是迫使他们参与，以及让员工明确公司的方向发展和目标。你必须审视并思考公司的结构是否长期有效。如果原本只是本地化企业，我们会讨论其协调能力如何匹配全球型企业。本地化企业所拥有的技术独创性值得称赞，但很多年前在我们公司，其独创性如果不能在全球范围内部署或扩展，则不能解决变革问题。 

Barry Matties：你所说的其中一件事是文化的转变，因为在很多情况下，你已经在公司工作了几十年，而且在很多案例中，员工看到了管理风潮此起彼伏。无论管理的名称是什么，但你描述了很多全面质量管理原则。你如何让员工以有意义的方式参与进来？这一定是具有挑战性。 

Murphy：是的，而且必须有所依据。你必须进入涉及到人员、制程和技术的变革阶段，必须证明变革是值得的。最有效的方法就是从小处着手，证明如果员工、制程和技术协同起来，就可以提升制程、改变工厂，这样员工就会信任而不会再争辩了。

由于篇幅有限，本文节选刊登，更多内容请点击这里查看，全文发表于《PCB007中国线上杂志》12月号，更多精彩原创内容，欢迎关注“PCB007中文线上杂志”公众号。

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