MacroFab公司CEO Misha Govshteyn简述了如何通过数字制造平台建立经过严格审核的合作伙伴工厂网络来消除制造过程中的诸多变异性。
Barry Matties：你好，Misha。可以为我们的读者简要介绍一下MacroFab公司吗？
Misha Govshteyn：MacroFab是一个数字化制造平台，可帮助客户生产电子产品。与传统EMS供应商的价值定位相似之处仅在于我们负责接收订单并保证质量。我们是一家真正数字化优先的公司，客户通过软件与我们工作人员互动，可自助下单；我们负责解答疑问，并确认已解决了他们的问题。
如果客户是传统的买家并且要处理RFQ，有很多OEM会根据RFQ选择标准来确定合适的工厂。他们将RFQ发送给我们，我们再将RFQ上传到我们的平台；最终他们会得到一份报价，而我们会按照这份报价完成相关生产任务。我们为他们的交易全程创建了数字记录。不管生产的是什么产品，都不是仅工厂车间的生产经理和生产线清楚如何进行工艺配置，相反，全程实现了数字化。我们建立了一条从下订单到生产线直到产品交付的数字化线程。
这种数字化处理方式消除了很多变异性。制造业中大部分时候人们会互相给对方一些小贴士——“我知道你遇到了问题，我来告诉你解决方法”，这就变成了只有生产线上才知道的解决方法，在制造任何其他产品时既无法重复这些方法又无法量化这些信息。基于此，我们将所有信息进行了数字化。
Matties：这会涉及到很多沟通交流环节。
Govshteyn：没错。差别之处在于，当你和MacroFab沟通交流时，我们可以保证有多家工厂能够对接生产。我们一直以来坚守的准则之一就是如果只有一家工厂能生产订单中的产品，那我们是不会接这种订单的。实际上，我希望他们能尽可能多地授权多家工厂。我们目前大约有40家工厂可以接收生产订单。理想情况下，也就是我们一直建议客户要做的事情，就是尽可能授权我们可给大部分工厂下订单。我们列出一些认为非常合适的工厂清单，如果他们的流程规定他们需要参观这些工厂，那也没有问题。我们的目标是为其中至少三家工厂赢得授权，这样一来我们就能在必要的时候重新分配产能。
Matties：如果他们必须要给工厂授权，那为什么不直接和工厂合作呢？
Govshteyn：人们面临的情况是，每次和一家工厂合作一段时间之后，都要面临合作出现问题的情况。当生产线上有人离职的时候，这个人具备的“部落知识”也就一同消失了。有时候是设计发生了改变，之前适合的工厂未必能适合以后的产品，这种情况经常出现。因此，我们的匹配引擎会以订单为单位而不是以客户为单位来解决此类问题，我们会对客户说：“这是我们从你那里拿到的设计，按计划需要10000个这样的产品。有25家工厂很适合生产这种产品，我们会为你选出合适的工厂。”这是很多公司无法达到的保障水平。
Matties：对比来看，按你们的模式，会授权多家工厂生产；但如果他们直接授权，遇到问题时只有独家工厂可以应对。
Govshteyn：没错。在传统制造环境中，问题往往会出现在这里。如果你的工厂忙于生产另外一家客户的订单，那你能做的也非常有限了。每当我询问客户对现在的生产情况是否满意时，大部分情况下回复都是“基本满意，但我本可以更满意的”。上一季度我们有一家工厂突发罢工，这种情况偶尔会发生。参与罢工的员工恰巧是生产线上的员工，那么就需要具备相应的容错能力。
Matties：如果他们自己授权了三家工厂，其中一家出于某种原因遇到了问题，也可以找到第二家工厂代替。为此你们的附加价值在哪里？是否因为拥有工厂订单的优先权？
Govshteyn：我们和这些工厂建立了良好的合作关系。对于这些工厂而言，MacroFab是一个相当大的客户，但这并不是MacroFab能给他们带来的最大益处。订单分配具有可重复性，是以软件驱动的。我们会获取订单内容的数字化描述。大幅降低人为变异性因素对订单产生的影响。每个人都知道在更换工厂时，你必须重新全面地培训整个生产线上的工作人员，才能保证新的生产工作有序进行。因为我们是用数字化的方式获取这些信息，所以从一个工厂转向另一个工厂时就容易很多。
Govshteyn：有5年了。我们是一家风险投资的公司，我们的目标就是把这种生产模式的规模做大。
Govshteyn：不是。我是这家公司最早的一批投资者，创始人是Chris Church。我和他之前成立过另外一家公司，是网络安全领域的公司。我们是最早一批了解亚马逊公司如何颠覆了IT行业的人。亚马逊公司推出了亚马逊网络服务功能，将云这一概念应用到了很多IT业的工作当中。我们现在谈到的每件事都涉及云概念，而这一概念在十年前的IT领域根本不存在，而这个概念在如今的制造领域也并不存在，但今后的五年内会出现这个概念。
Govshteyn：这是我们的工作内容之一，同样也是以软件驱动的。整个模型的工作原理在于MacroFab会成为你的供应链提供商。我们获取你的BOM，并且全程管控采购流程。我们为工厂做的一件事就是告诉他们，“我们会给你们的工厂车间下订单。我们会很明确地给你们提供必要信息，你们会知道如何去生产这个产品。同时我们还会给你们提供组装指南，不会有任何意外情况。我们不会像一般的客户那样。我们之间的合作不会遇到问题，你们会很明确地知道能从我们这里获得什么。”
为他们提供确定性的方法之一就是控制生产工具包。大规模生产订单的工具包包括他们进行生产时需要的所有生产工具，其中包括PCB和所有元器件。如果需要二次组装，生产工具包还包括从组装指南到测试装备的相关信息，全部用对应国家地区的语言编写。如果有客户对我们说，“这是我们的测试指令。我需要一个飞针测试仪和一个功能测试仪完成测试。”我们便会复制这些测试要求并将其作为生产工具包的一部分发送给那些工厂。
Govshteyn：我们主要以组装公司的身份参与到设计阶段。最大优势就是他们的工程师可以更快速地完成设计任务。设想你是大公司里的一名工程师，必须要经过采购团队才能制造出你想要的样品。而和我们合作的公司就不需要这些烦琐的步骤了。这些公司的工程师都有信用卡，工程师想订购多少个样品都可以。我们交付样品的时间大约是10天至14天。工程师成了自助下订单的客户。我们有很多自助订单都是这样来的，这些工程师成了我们与各大公司合作的保障。他们找到采购团队说，“这个样品在小批量生产情况下一切正常。你们应该考虑批量生产这种样品了。”
Matties：你们公司是否有实体办公场所，还是说是一家虚拟企业？
Govshteyn：我们有实体办公场所。公司在休斯顿有一处工厂，很多软件工程师都在那里办公。那里还有客户成功团队和客户管理团队等部门。从客户的角度来看，我们就像一家非常友好的EMS服务商。
Govshteyn：我们只和北美地区的40家工厂合作。今年，我们制造的产品中有80%都销往美国。
Govshteyn：目前最大的驱动力就是交付周期，比任何其他因素都重要。
Govshteyn：我们主要靠元器件价格的加价和一定的劳务费来盈利，不会赚取大量的差额，这和优步公司的盈利模式差不多。我们给工厂提供的生产订单是只支付劳务费的订单。优步公司将80%的收入分给司机，保留20%；我们采用了相同的模式。
Matties：你们是否充当了EMS销售代理的角色？他们是否会找到你们说，“我们想聘用你们做我们的代理？ ”
Govshteyn：不是，这其中还是有一定差异的。EMS将我们视为增量收入的资源。尽管客户可以直接与工厂合作，但他们并没有直接和客户合作，而是与MacroFab合作。我们可以安排他们到工厂现场参观，而且经常有这样的参观。
Matties：如果我是一家EMS公司，而你们在做所有这些工作，那为什么我不去找到你们说，“我们想与你们签订合同，让你们成为我们公司的一部分？”
Govshteyn：我们的合作伙伴对我们的看法是：他们有已部署的固定成本和搁置成本，他们已经购买了所有生产用的机器，也有相应的工作人员。当CFO考虑我们的价值主张时，我们基本上就是增量收入的来源。如果你要问“为什么我们不去掉这一层中介关系？”那是因为我们与合作伙伴建立了非常稳固的协议关系。对我们的合作伙伴而言，我们比任何独立客户带来的收益都要高。偷走我们的客户并不会有额外的收益。
Matties：和偷走你们的客户并没有什么关系，而是说聘用你们做我的代理，这样我就不用考虑销售方面的事宜了。
Govshteyn：没错，可能以后就会按照这个方式来运作。我觉得人们希望能有一种混合性收入。他们通过自己的销售团队可获取更多利润。这是适用于他们的模型。
Govshteyn：是的。我希望公司不再需要销售人员。但如果要我们成为全美国和墨西哥境内制造产能的最大销售引擎，我认为我们还没有做好准备，也不确定未来是否会变成这这种模式。在我印象中，大多数公司希望的运行方式是能够拥有10家价值较高的客户；他们不希望把精力花在无关紧要的小客户身上。他们希望能够与各家公司达成合作，但却不希望为小客户遇到的难题所烦心。我们可以很好地将这些小项目聚集在一起，可以重复完成这种小项目生产任务，除去所有烦恼。他们喜欢公司的前十大客户吗？当然了。我认为他们可不想解除这层合作关系，而且我们也不希望他们解除这种合作关系。
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